Cuando los periodistas descubrieron la disrupción
En el Simposio Internacional de Periodismo Digital del Centro Knight de la Universidad de Texas, cuya 14ª edición se celebró el pasado 19 y 20 de abril en Austin, el concepto clave para el autor del artículo, allí presente, fue el de la disrupción: conectado con la tecnología y la innovación y, por tanto, con las causas de la radical transformación de los medios de comunicación en la última década.
BORJA ECHEVARRÍA*
Las conferencias sobre periodismo digital se parecen mucho entre sí. Incluso, año tras año, se parecen a sí mismas, lo cual sería aún más grave, pues la misma gente suele aficionarse a una ciudad en particular. Pero si se rasca un poco se aprecian importantes diferencias. La más relevante es que lo que en su momento era una tendencia, o un augurio construido sobre incipientes datos, suele convertirse en realidad. La movilidad podía ser el tema de un panel en 2009, igual que habrá ocurrido en tantas otras conferencias en 2012 y lo que llevamos de 2013, con un cambio más que sustancial: los teléfonos inteligentes son hoy elementos centrales en el consumo de noticias, y, según todas las previsiones, lo serán mucho más. Y así ocurre con muchos más temas y palabros propios de esta era de transformación permanente.
Austin es escenario de una de esas reuniones anuales en las que cientos de personas se reúnen para debatir y, sobre todo, para aprender de las experiencias de otros en el periodismo digital y todo lo que lo rodea. Austin, también, es diferente. Después de 14 años, el Simposio Internacional de Periodismo Digital (ISOJ, por sus siglas en inglés) se ha convertido, probablemente, en la más interesante de todas las conferencias, gracias a la mezcla de ingredientes que el profesor Rosental Alves ha diseñado bajo el auspicio del Centro Knight para el Periodismo en las Américas de la Universidad de Texas. Parte de esa mezcla viene de juntar el mundo de la academia con periodistas que disfrutan y sufren día a día la inestable realidad; de atraer cada vez más a profesionales extranjeros, con una enorme presencia de América Latina, y conectarlos con medios locales, regionales y globales que se cocinan en Estados Unidos; o de inaugurar la conferencia con el consejero delegado de una compañía que pertenece a la iglesia mormona y clausurarla con Jill Abramson, directora del diario global por excelencia, The New York Times. Y si ese cóctel se sirve además en un entorno de innovación como es Austin, entonces resulta imbatible.
Teléfonos inteligentes, elementos centrales en el consumo de noticias
Como nada cambia pero todo cambia en estas conferencias, hay una palabra que resulta paradigmática y que aglutina buena parte de lo que ocurrió en Austin en la tercera semana de abril. Un término que, de momento, ni siquiera está en el diccionario de la Real Academia Española (RAE): disrupción. Y que se repitió hasta la saciedad en las dos jornadas que duró el ISOJ. Conectada con la tecnología y la innovación –y, por tanto, con las causas de la radical transformación de los medios de comunicación en la última década–, el palabro data de 1997, cuando el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen escribió The Innovator’s Dilemma (El dilema del innovador), un libro en el que teje una teoría de por qué grandes y exitosas empresas, que en un momento de su historia eran ejemplo de liderazgo y buena gestión, fracasan y se sienten incapaces cuando irrumpen nuevas tecnologías y diferentes actores bajo su paraguas.
Clark Gilbert, ese consejero delegado de la empresa de medios mormona Deseret News y primer ponente en Austin, explica cómo la naturaleza del proceso de innovación hace que gente inteligente y capaz no pueda darle la vuelta a la situación. Gilbert, que fue discípulo de Christensen en Harvard, ha aplicado a la gestión y organización de los medios todo aquel conocimiento. En su presentación, detalló cómo existen dos transformaciones ante los procesos de disrupción: una, la del negocio tradicional y la otra, la del negocio disruptivo (traducido al mundo de los periódicos, la parte impresa y la digital). La mayor parte de las empresas deciden unir ambas operaciones y terminan haciéndolo mal en las dos, sostiene Gilbert. Ni mejoran la eficiencia de su negocio tradicional ni crean un motor de crecimiento futuro. “Es un desastre de escenario”, dice, al tiempo que defiende unidades de negocio independientes. “Solo un 9 % de las compañías resultan exitosas ante la disrupción; y, de estas, el 100 % tienen negocios separados”.
Para entender mejor de qué habla Gilbert cuando habla de disrupción, nada mejor que leer el artículo que Clayton Christensen y el periodista David Skok, también presente en Austin, publicaron en otoño en el Nieman Reports: “Breaking News”. En ese texto, traducido al castellano, sostienen que “existe un patrón consistente que se repite de industria a industria. Utilizando como ventaja su menor tamaño y los bajos márgenes de ganancia que requieren inicialmente, los nuevos competidores entran a un sector ya establecido poniendo un pie en las áreas de menor valor, y van ascendiendo en la escala, arrebatándole poco a poco los clientes a los líderes”. Junto con el informe del Tow Center de Columbia Post-Industrial Journalism (Emily Bell, Clay Shirky y C.W. Anderson), la extensa pieza sobre disrupción en el periodismo parecía el santo grial de la conferencia alrededor de lo que todo revoloteaba. “En el negocio de los medios, los recién llegados están haciendo lo mismo: generando un producto que es más rápido y personalizado que aquel que ofrecen los medios establecidos. Los recién llegados no están condicionados por los altos costos operativos con los que se acostumbraron a funcionar los medios tradicionales. En lugar de eso, los nuevos competidores invierten solo en los recursos críticos”, escriben Christensen y Skok.
Igual que en “Breaking News” se asegura que el tiempo de espera ha pasado y que los medios deben “abrazar y afrontar con decisión la disrupción”, Gilbert describió el momento que vivimos como una enorme oportunidad, pese a que los líderes tradicionales lo vean “desde una perspectiva derrotista”. “Si diseñas la estructura adecuada, vas a parecer realmente inteligente, aunque estés en la media. Una de las cosas que tiene la disrupción es que convierte a gente inteligente en incapaces”. En este sentido, uno de los consejos que dio Gilbert a las organizaciones de medios es la creación de un equipo que trabaje entre la parte “tradicional” y el negocio “disruptivo”. Otro: que los periodistas comprendan algo de la parte del negocio, de la estructura de costes del contenido.
Por fin, los periodistas han entendido la idea de la disrupción tecnológica
¿Por qué la idea de la disrupción tecnológica aparece por todos lados cuando hace 16 años que se incubó? Básicamente, porque los periodistas la han entendido, ya que nos ha tocado. Las consecuencias para los medios se sienten ahora, a diferencia de otras industrias que ya pasaron por ahí. “La cultura de las redacciones es algo muy difícil de romper. Son las rutinas de la producción, y las prioridades”, comentaba David Skok en el segundo panel de la jornada inaugural. “Las redacciones son las fábricas de acero de las noticias”, señaló al día siguiente Emily Bell, ex directora digital de The Guardian y ahora profesora en la Universidad de Columbia, en una nueva referencia a los ejemplos utilizados por Christensen en The Innovator’s Dilemma. “Miraremos hacia atrás y nos preguntaremos cómo invertimos tanto en la parte física de las noticias”, afirmaba Bell.
Pero el ISOJ no giró en ningún caso, como ocurre en muchos debates trasnochados, alrededor del enfrentamiento de lo nuevo frente a lo viejo, más allá del declive de los procesos industriales y de las nuevas formas de acceso a la información. Más bien al contrario. Además del reconocimiento del actual escenario, fue una reivindicación de las virtudes del periodista de siempre, de la importante voz de los medios tradicionales que han sabido adaptarse.
Hay que recordar que la conferencia se celebró cuatro días después del atentado de Boston y en plena caza de sus responsables. Muchos debates volvieron a abrirse: el de la velocidad frente a la precisión, el del manejo de noticias de última hora en un entorno donde las redes sociales y los ciudadanos juegan un papel importante, la importancia de una prensa local sana y el rol que debemos o podemos desempeñar los profesionales. “Desde la perspectiva de la evolución, la respuesta correcta es declarar a los ‘tradicionales’ muertos y seguir hacia adelante. Pero nosotros creemos en los medios tradicionales”, comentaba Clark Gilbert. Por alusiones, nadie mejor que Jill Abramson, que clausuró la conferencia, para hablar del asunto. La directora de The New York Times contó cómo la noche de la persecución de los responsables de los ataques del maratón de Boston se fue a la una de la madrugada a la redacción ante el riesgo de que se cometieran fallos: “Hemos cruzado el Rubicón de los errores y temía que para asuntos como cuándo mandar una alerta no hubiera suficientes editores”. Abramson habló de ese miedo a sufrir daños en la reputación, y también del peligro de dejar exhausta la maquinaria, a pesar de tener una redacción de alrededor de 1.200 periodistas. Ese dato, entre otras circunstancias, es una muestra de que, como recordó Emily Bell, The New York Times es un caso único de periódico y de que puede resultar peligroso mirarse en su espejo a la hora de replicar algunas de sus estrategias.
Evidentemente, Abramson no comulgaba con las propuestas de Gilbert sobre la creación de unidades independientes para enfrentarse a la disrupción. Hace cinco años, eliminaron la brecha entre lo impreso y lo digital, explicó, “y la mayoría de la gente está entusiasmada en querer aprender nuevas destrezas y formas de narrar. Cualquier periodista que solo quiere hacer X, esa falta de amplitud, me preocupa”. Guste más o menos –puedan extrapolarse conclusiones o no–, en cualquier conversación sobre medios en Estados Unidos, The New York Times es una presencia dominante. Así que además del inevitable protagonismo de su primera directora, otro nombre propio lució en ambas jornadas: Snow Fall, el proyecto de periodismo narrativo en internet y diseño adaptativo que va camino de crear escuela en unos pocos meses. Antes de abordar lo que había supuesto Snow Fall, Abramson habló precisamente de lo excitante que resultaba este momento para tener su trabajo, por las infinitas posibilidades en la manera de llevar las historias a los lectores. “Estamos literalmente creando una nueva forma de leer”, dijo, antes de corregirse: “Todavía le llamo leer, pero de hecho es ver el New York Times”.
Snow Fall es la gran sensación multimedia del momento
Snow Fall es la gran sensación multimedia del momento, un alarde de integración de texto, mapas, fotos, audio y vídeo... que ha ganado un Pulitzer al mejor reportaje en el sentido clásico. A partir de ahí, se ha abierto una nueva categoría en la forma de realizar proyectos, y otros medios como el Washington Post y el Guardian ya tienen su “Snow Fall”. Abramson no quiso entrar a hablar del coste, que reconoció que ha tenido que ser muy alto. Pero, sin duda, el impacto de marca y el valor futuro de la innovación lo compensan. Hannah Fairfield, que forma parte del equipo de gráficos de The New York Times que participó en el proyecto, explicó algunas de las claves: “Queríamos que los lectores estuvieran con los esquiadores (un grupo quedó sepultado por una avalancha y algunos murieron), siguieran su camino y lo experimentaran según se desarrollaban los hechos”. Al igual que su jefa, sostiene que “no ha habido mejor momento para trabajar en periodismo. Tenemos magníficas herramientas a nuestra disposición”.
Sin dar datos precisos, Abramson consideró que Snow Fall es un éxito de audiencia. Y también una buena forma de diferenciarse. Ambos asuntos estuvieron muy presentes en Austin. Cómo fidelizar a los lectores y la importancia de decidir a qué se dedica cada uno, cómo centrar más los objetivos, aprovechar los recursos sin querer hacerlo todo como antaño. Es la clase media, con esa tendencia a querer ocupar todo el territorio, la que está más tocada, coincidían la mayoría de los ponentes, y es el momento de hacer apuestas.
Aunque este artículo no pretende hacer un resumen de todo lo que ocurrió en Austin, sí me gustaría dejar brevemente algunos apuntes rápidos de lo que dio de sí la conferencia. Por ejemplo, en cuanto a modelos de negocio, el debate no giró alrededor del muro de pago sí o no, sino de cómo crear la mayor cantidad de fuentes de ingresos posibles partiendo de la premisa de que ni las suscripciones ni la publicidad van a sostener la transformación del negocio. Los medios no son la prensa, y la prensa cada vez es menos la prensa. Cómo algunas webs tratan de convertirse en televisiones, aún con una calidad bastante pobre, es de los secretos peor guardados.
El periodismo no es un negocio, aunque en un tiempo lo pareció. Así que mimemos la marca, lo que no quita que, gracias a ella, y más probablemente en negocios indirectos, se pueda hacer un dinero que ayude a mantener el proyecto intelectual y de comunidad. Se habla mucho de fidelizar, engagement en la terminología inglesa, sin que la mayoría comprendamos realmente cómo ser sinceros y exitosos en esa tarea. No consiste en controlar la conversación, sino en ser parte de ella y construir verdaderas comunidades alrededor del contenido. Es una inversión a largo plazo, aunque vale la pena. Los comentarios siguen siendo fundamentales en ese cometido, y, sin embargo, pocos lo resuelven bien. Hace falta dedicación, promover los buenos y enfrentarse a los malos. Sí, hay mucho ruido en Twitter, pero es parte de nuestro trabajo encontrar lo que tiene valor y resaltarlo. Los medios deben apoyar y promocionar a los periodistas que trabajan en ellos más que al contrario, casi a modo de agencias de talentos. No pensemos en cómo digerimos nosotros la información, sino cómo lo hacen los ciudadanos y, sobre todo, nuestros hijos. Y claro, móvil y más móvil.