El periodista creador de empresas (y sus miserias)

Muchos de los periodistas que han perdido sus empleos se han lanzado a asociarse y montar sus propios medios. Todos intentan conseguir un medio sostenible, con cuentas saneadas y capacidad de influencia. Y todos tienen problemas de independencia editorial.

JOSÉ CERVERA*

Cómo estará la crisis que desde el 1 de enero de 2008 han nacido más de 400 nuevos medios en España, calcula la Asociación de la Prensa de Madrid (APM), lo cual es francamente anormal. Los periodistas no ponen en marcha nuevos medios con frecuencia; casi siempre la iniciativa viene de otros sectores, desde el marketing a la publicidad o las finanzas, aunque por definición todo medio naciente tenga un periodista a la cabeza. Y es normal, puesto que por mucho que nos den la tabarra con la glorificación de los emprendedores, y por mucho que exista una obvia necesidad de crear nuevas estructuras empresariales que recojan las funciones de la prensa, lo cierto es que, por lo general, los periodistas no son los mejores emprendedores. Y no porque les falte talento, sino porque algunas de las virtudes del buen creador de empresas son antitéticas con las del buen periodista.

Un emprendedor con perspectivas de éxito debe vivir en un continuo pitch [discurso de presentación de un emprendimiento ante potenciales clientes]: un universo de continua venta de su idea, su empresa, su producto y su propio futuro. Para que la fortuna le sonría a un creador de empresa no solo debe tener una buena idea, sino que debe, ante todo y sobre todo, convencer: a los técnicos capaces de llevarla a cabo para que trabajen para él, a los inversores (en sus diferentes etapas) para que pongan dinero, a los clientes para que compren el producto, a los bancos y otros proveedores para que se asocien con su empresa, a los directivos para que entren a reforzar su equipo de gestión... Todo emprendedor tiene que tener un toque del campo de distorsión de la realidad que generaba Steve Jobs a su alrededor o, de lo contrario, sus posibilidades de llegar a buen puerto se reducen sustancialmente. Un fundador de empresas tiene que estar borracho de su propia idea, y ser capaz de emborrachar primero a los que están a su alrededor y al resto del mundo después.

El espíritu del periodismo es diametralmente opuesto al del emprendedor

Pero a un periodista se le entrena, se le paga y se le adoctrina con una mitología basada en el escepticismo extremo, en que no se crea nunca nada de nadie. “Si tu madre te dice que te quiere, busca una segunda fuente”, dice el viejo refrán de la Escuela de Chicago, y este es el ideal. El buen periodista debe desconfiar de todo lo que le cuentan, debe buscar defectos en todas las historias que escucha, debe desconfiar incluso de sí mismo si es honesto, preguntándose todo el tiempo si no estará dando mayor peso a unos argumentos que a otros por simpatía o simple cabezonería. El mito del periodismo se basa en ir “allí” y ver personalmente lo que pasa; en buscar múltiples fuentes que se confirmen o desmientan entre sí, en obtener documentos incuestionables. Dicho de otra forma: el espíritu del periodismo es diametralmente opuesto al del emprendedor. Por eso es tan difícil que ambos talentos coincidan en la misma persona, y por eso son tan poco numerosos los casos de quienes encarnan esta contradicción. Periodista emprendedor hay uno entre un millón.

O sea, en China debería haber unos 1.500, y en España, una décima parte de uno. Y sin embargo, en los últimos años se han creado más de 400 medios en este país. Porque la desesperación es un poderoso acicate. Sobre todo, cuando se combina con la esperanza.

Según las cifras del Observatorio de la Federación de Asociaciones de Periodistas de España, a mediados de 2014, casi 11.150 trabajadores de los medios se han visto afectados por la crisis del sector desde mediados de 2008, 5.850 solo en Madrid. Para empeorar la situación, cabe temer que aún queden varios expedientes de regulación de empleo por llevarse a cabo y las cifras de tirada y los resultados económicos de las grandes cabeceras españolas siguen una implacable línea descendente. Las perspectivas de empezar, o culminar, una carrera profesional convencional en la prensa se esfuman por momentos. Algunos profesionales abandonan la profesión o buscan refugio en los equipos de comunicación de las empresas. Otros intentan sobrevivir en el precario universo freelance, con poca seguridad y escasos emolumentos.

Muchos de los periodistas que han perdido sus empleos han hecho lo que sus colegas de anteriores generaciones no pudieron hacer en una situación similar: asociarse y crear sus propios medios. Porque la crisis que estamos viviendo tiene dos componentes, y uno de ellos trae esperanza para el periodismo y los periodistas. Parte de la crisis es sistémica y generalizada: iniciada con el crash bancario de 2008 y extendida por las drásticas medidas de ajuste económico que se tomaron para contenerlo y revertirlo, la economía entera de la zona euro (sobre todo los países del sur) ha sufrido un brusco frenazo. Así, la publicidad, uno de los principales sustentos económicos de la prensa, se ha derrumbado y los ingresos publicitarios son ahora mucho más reducidos de lo que fueron en los buenos tiempos de la burbuja inmobiliaria y el crédito fácil. Las empresas que temen por su futuro, o que cierran, no se anuncian.

Lo malo es que en la prensa la cosa se complica ya que, además de la crisis general, hay una severa crisis sectorial que ya mostraba síntomas antes, pero que ha arreciado en estos tiempos de vacas flacas: la reconversión digital de la prensa. La existencia de internet y todo lo que contiene y significa ha provocado un profundo vuelco en el modo en el que la sociedad utiliza y mueve la información, que era la base de todo el edificio de la prensa: los cambios iniciados por la red exigen una profunda y dolorosa reestructuración de los medios, que la bonanza retrasó durante años. Al fin y al cabo, ¿para qué cambiar, si todo iba bien? Cómo los medios capturan y procesan la información, los productos que ofrecen con ella una vez elaborada e, incluso, la misma definición de lo que es un medio están en pleno reajuste. La esencia de lo que es y hace un periodista cambia a gran velocidad. El mercado sufre convulsiones titánicas. Y la profesión, y la industria, tienen que adaptarse o perecer.

Al empezar a ir mal las cosas en la economía general, los síntomas de fatiga del modelo de negocio tradicional se vieron multiplicados por la crisis financiera. Súbitamente, el único sector del negocio publicitario que daba signos de crecimiento era el digital. Pero los medios no estaban preparados, habían estado posponiendo la reestructuración llevados por la ceguera y la confianza en que los buenos tiempos durarían siempre. Cuando quisieron reaccionar, la situación era crítica: ya no bastaba con parches. Hacía falta repensar el modelo desde el principio, desde el mismo diseño de los productos, que ya no son válidos, hasta arriba. Había que reinventar el concepto de “noticia”, reorganizar drásticamente las redacciones, redefinir quién era un periodista y a qué se dedicaba y crear de la nada un nuevo modelo de negocio en un entorno nuevo y desconocido. Las empresas insignia del periodismo tradicional no hicieron esos cambios. Y ahora sufren las consecuencias.

Al mismo tiempo, este fracaso de las empresas tradicionales en la adaptación digital ha dejado un vasto campo abierto a nuevas iniciativas periodísticas. Internet, y todo lo que implica, hace posible formas de periodismo, cabeceras y productos que antes eran inimaginables. La economía de la atención, la drástica reducción de los costes, la convergencia de los productos tradicionales en una oferta manida y grisácea y la posibilidad tecnológica de comunicar historias de formas nunca antes vistas abre muchas vías creativas. Se pueden contar historias que antes no era posible contar, y se pueden contar de formas que antes eran imposibles. Se pueden explorar puntos de vista que antes no eran viables, y se puede conectar con públicos que antes no eran suficientes. Para la prensa, internet puede ser una catástrofe, pero para el periodismo es una bendición.

Esta mezcla de desesperación que empuja y de creatividad que tira está detrás de la creación de tantos nuevos medios. Los periodistas en paro que quieren hacer cosas nuevas se han puesto manos a la obra. Y para ello, han tenido que aprender numerosas técnicas, usos y costumbres del mundo de la creación empresarial. No les ha quedado más remedio.

De las ‘tres efes’ a bolsa
El periodista y autor estadounidense Finley Peter Dunne dejó escrito que el papel de un periódico es “confortar a los afligidos y afligir a los confortables”. Pero para poder hacerlo, el medio debe ser independiente de los poderes más confortables, digamos. Y para eso necesita tener unos ingresos que le permitan sobrevivir. El camino hasta conseguirlo no es sencillo, y menos en tiempos de “tectónico” cambio en los modelos de negocio de la prensa. Por ello, quienes ponen en marcha un proyecto periodístico se encuentran con que necesitan disponer de inversores que respalden la idea y financien su lanzamiento.

Los costes de lanzar un nuevo medio se han reducido drásticamente

Es cierto que los costes de lanzar un nuevo medio se han reducido drásticamente con la llegada de internet. Al desaparecer los costes de impresión y distribución, la inversión necesaria para crear un nuevo producto es mucho menor que hace unos años. Sin necesidad de rotativas ni de furgonetas que lleven los ejemplares al quiosco, sin tener que pagar papel o tinta, los dineros que hay que adelantar se reducen de forma notable. Lo que no quiere decir que lanzar un medio en la red sea gratis. Existen costes, y hay que conseguir el respaldo que permita afrontarlos.

Afortunadamente, el método de financiación de nuevas empresas en internet se ha convertido en una máquina bien engrasada desde los años de la burbuja. Hay una serie de fases más o menos comunes a la hora de crear una nueva compañía en internet e, incluso, todo un circuito de agentes interesados en las diversas etapas y de eventos dedicados a facilitar los encuentros entre emprendedores e inversores. La creación de empresas en la era puntocom es en sí misma una industria.

Para llegar a este punto, sin embargo, hace falta llevar algo debajo del brazo. Los inversores más iniciales necesitarán ver algunos elementos ya construidos: una empresa legalizada, tal vez una maqueta no operativa pero que sirva para hacerse una idea del aspecto final, un plan de negocio, un equipo.

En la puesta en marcha de todo esto serán necesarios meses de duro trabajo. Y para financiar esta etapa hace falta capital, que en la terminología estándar se denomina seed (semilla). Ahí aparecen las “tres efes” –friends, family and fools (amigos, familia y locos), en inglés–, la primera prueba de fuego para el periodista emprendedor. De cara a obtener ese capital semilla tendrá que demostrar su capacidad de persuasión ante gente que le conoce mucho y muy bien. También deberá mostrar su capacidad de compromiso, porque meter en el follón el dinero de personas cercanas implica un nivel de responsabilidad notable. Quien no es capaz de conseguirlo, o de poner hasta la última de sus aportaciones financieras personales (jugándose, por ejemplo, la casa), tendrá difícil más adelante que confíen en él.

Si todo sale bien, se pasa a la fase “ángel”: inversores externos que se caracterizan por aportar más que simplemente dinero. Típicamente, son profesionales veteranos que pueden proporcionar agenda de contactos y consejos basados en su experiencia en empeños pasados. Pueden resultar vitales a la hora de abrir puertas de empresas de capital riesgo, o de “fichar” a profesionales de prestigio que aporten conocimiento, experiencia y empaque a la nueva empresa. Mejores gestores, mejores profesionales y mejores capacidades tecnológicas permitirán al medio crecer en tráfico e influencia. Con este crecimiento vendrá un aumento de la valoración de la empresa. Este mayor valor es clave, ya que permitirá plantearse la posibilidad de entrar en el mercado del capital riesgo.

La idea es vender una porción de la empresa, entre el 10 y el 20 % en las operaciones más habituales, a cambio de capital para crecer. El nuevo crecimiento aumenta la valoración, lo que permite repetir el proceso: por ello, lo habitual es realizar una primera y una segunda rondas para no diluir en exceso la participación de los inversores. Tras la segunda ronda, el objetivo es buscar una salida que permita a los inversores recuperar su dinero vendiendo sus participaciones. La rentabilidad dependerá del momento en el que entraron (semilla, ángel, primera o segunda ronda) y del precio que se obtenga por la venta final. El proceso total, si se trata de una empresa puntocom de éxito mundial, puede llevar de tres a cinco años.

En el mundo de los medios digitales, esta ruta no es habitual por una cuestión esencial: las empresas de capital riesgo no están interesadas en los rendimientos a los que puede aspirar un medio de comunicación. En Silicon Valley se trabaja con múltiplos muy altos y con probabilidades de éxito muy bajas, de modo que los pocos aciertos compensen las pérdidas de los muchos fracasos (y dejen un amplio rendimiento). Un medio exitoso y saneado puede obtener márgenes sólidos, pero jamás conseguirá multiplicar su valoración por al menos diez en tres años, algo que solo está al alcance de proyectos de otro tipo (comercio electrónico, buscadores, tecnología, etc.). En la prensa, un proyecto que consigue ser rentable en tres años ya se considera un éxito. La distancia entre ambos universos es excesiva, y por eso apenas se dan inversiones de capital riesgo en medios en los últimos años.

Tanto en España como en los EE. UU. lo que sí ha habido son grandes operaciones de creación o compra de medios por parte de un único inversor, dotado de fondos más que sobrados. La creación de Soitu en España –de la mano del BBVA–, la compra de The Washington Post por el magnate del comercio electrónico Jeff Bezos o el proyecto First Look Media -capitaneado por Glenn Greenwald y financiado por Pierre Omidyar, fundador del sitio de subastas eBay- encajan en este modelo. Un esquema bien conocido en los medios de comunicación en el que el inversor busca más que un retorno financiero tradicional, y puede permitirse el coste y hasta las pérdidas si las hubiere. Otro ejemplo, este en la intersección de lo digital y lo tradicional, fue la fusión del proyecto digital The Daily Beast, dirigido por Tina Brown, con la clásica revista Newsweek gracias a dos magnates: Barry Diller, del conglomerado digital IAC, y Sidney Harman, creador de una marca de electrónica musical de alta gama. Naturalmente, esta vía tiene sus propios problemas, como mantener el interés por parte del inversor único y los problemas de credibilidad derivados de la historia del financiador.

Otro mecanismo muy usado en España ha sido el de los llamados confidenciales. Basados en conseguir y publicar información extremadamente insider [de acceso privilegiado] que no está disponible en otros canales, los confidenciales como género han acabado siguiendo dos caminos muy diferentes. Algunos se han transformado en todo salvo el nombre en diarios digitales, con un variado abanico de secciones diversas y publicidad diversificada que está justificada por altos niveles de tráfico, como Elconfidencial.com y Vozpopuli.com. Otros se han quedado más cerca del modelo tradicional de exclusivas más o menos esotéricas, con su financiación asegurada a través de publicidad de dudoso valor en el mercado, obtenida mediante pactos a veces más cercanos al intercambio de favores que al interés mercantil convencional.

La última vía, solo al alcance de algunos periodistas muy conocidos con proyectos muy ambiciosos, es el lanzamiento con la ayuda de grupos de medios jóvenes, como han hecho Ezra Klein con Vox Media y Nate Silver con ESPN. En estos casos han sido claves la marca personal y el hecho de que el tipo de periodismo que abanderan (el periodismo de datos y de explicación) esté de rabiosa actualidad. El viejo estilo de crecer desde cero a base de aumentar el negocio poco a poco es mucho más lento y complicado.

Vice News, por ejemplo, proyecto creador del llamado periodismo “inmersionista”, nació en 1994 como revista de interés social financiada con fondos públicos en Montreal (Canadá) para transformarse posteriormente en un medio de estilo de vida hípster y acabar recibiendo en 2013 una inversión de 70 millones de dólares de Rupert Murdoch, valorando la empresa en 1.400 millones de dólares. Se rumorea que Time Warner está interesada en su adquisición. Es lo que está intentando también Eldiario.es, proyecto en el que trabaja el autor de este artículo como defensor de la comunidad, que ha sido financiado por sus propios periodistas y director con participación de suscriptores (“socios”). Es el método soñado, pero quizá el más difícil de poner en marcha.

En España, un buen número de proyectos optaron por el crowdfunding

En España, un buen número de nuevos proyectos han optado por la vía del crowdfunding [financiación colectiva o micromecenazgo]: un sistema de financiación popular que utiliza las facilidades de comunicación de internet. Una plataforma de crowdfunding permite a cualquiera presentar un producto que desea lanzar, para lo que solicita un compromiso económico (normalmente no muy elevado) a los internautas. A cambio quien aporta dinero recibe una contrapartida, que depende de la cantidad. Lo habitual es que se trate de una preventa más o menos disimulada, puesto que la donación típica tiene como contrapartida un ejemplar del producto en cuestión.

Habitualmente, hay un mínimo de inversión que debe ser alcanzado en un plazo concreto; si se alcanza, los pagos se cierran y el proyecto se pone en marcha. Pero si el mínimo no se alcanza en el plazo previsto, la operación se cancela y no hay cambio de manos del dinero. De esta forma, pueden financiarse proyectos demasiado arriesgados para el proceso común pero que pueden tener muchos fans online.

La práctica ha demostrado que el método funciona para videojuegos, herramientas, relojes, helicópteros teledirigidos, obras más o menos artísticas, películas y cientos de otros productos más o menos alocados que han obtenido el dinero para ponerse en marcha. El caso más conocido quizá sea el del sistema de realidad virtual Oculus Rift, cuya versión para desarrolladores se financió mediante una campaña en Kickstarter. Esto provocó quejas posteriormente, cuando la empresa fue comprada por Facebook por 400 millones de dólares.

Lo mismo ocurre con medios de comunicación. El caso más reciente ha sido el de Acuerdo.us, que obtuvo más de 53.000 euros en 26 días a través de 360 participantes para lanzar su primer número, contando con el cómic Srebrenica, de Joe Sacco, entre otros contenidos exclusivos. Pero el primer medio en español en utilizar un sistema similar fue la revista en papel Orsai, dirigida por Hernán Casciari, que organizó su propio sistema de preventa de ejemplares para el lanzamiento a partir de su afamado (y muy seguido) blog. En este ámbito, el proyecto más original quizá sea Información Sensible, que es a la vez un medio y una plataforma de crowdfunding para proyectos individuales de periodismo. Claramente, en el ámbito de los nuevos medios, este sistema de compromiso/preventa ha suplantado a la clásica fase de capital semilla.

A partir de este punto, para el mantenimiento existen varias opciones. Todos los nuevos medios aceptan publicidad con mayor o menor éxito, pero, por supuesto, los ingresos dependen mucho del tráfico y el mercado publicitario digital en España no está demasiado desarrollado. El resultado es que casi todos tienen algún tipo de programa de socios o mecenas, como Eldiario.es o Materia.es, en el que los participantes realizan aportaciones de no mucha cuantía para ayudar a que el medio subsista. A cambio pueden recibir algunos privilegios, como ver la página sin publicidad, tener acceso a libros o películas, aparecer resaltados cuando participan en foros y cosas así. Se trata, por llamarlo así, de un crowdfunding extendido en el tiempo.

Tampoco podemos olvidarnos de la que quizá sea la idea más arriesgada: La Marea, que ha adoptado la forma legal de cooperativa en la que cualquiera que lo desee puede ser socio por una cantidad relativamente módica (1.250 euros) o, más económico aún, formar parte de un socio colectivo. En el caso de La Marea, la diferencia crucial es que el socio lo es de la cooperativa propietaria, por lo que tiene derecho a voz y voto en las asambleas que toman las decisiones sobre las políticas del medio. Por ejemplo, en la que determinó que algunos tipos de publicidad no serían aceptados en el medio por razones morales. Es un paso más en la escala de propiedad.

El modelo final es el medio de pago al estilo tradicional, como lo es InfoLibre. Por un precio de 55 euros anuales se tiene acceso a toda la información de la página web; por 75, además, se recibe el mensual en papel TintaLibre. Asociado con la exitosa web francesa Mediapart, con la que comparte modelo, InfoLibre traslada el modelo de suscripción clásico a la web. Tras su lanzamiento con inversores tradicionales, el objetivo es alcanzar el equilibrio en las cuentas, aunque la baja disponibilidad de su producto en redes sociales le coloca en desventaja frente a otros competidores.

Todos los modelos intentan conseguir un medio sostenible, con cuentas saneadas y capacidad de influencia. Pero todos tienen sus problemas desde el punto de vista de la independencia editorial; algunos de ellos, tan originales e interesantes de estudiar como los nuevos modelos en los que se basan.

Nada es gratis, todo tiene un precio
El problema, claro está, es que nadie regala nada. El principal objetivo de cualquier medio periodístico debe ser mantener su propia independencia editorial y de acción, que queda comprometida cuando de forma explícita o implícita la empresa depende de otros. La situación perfecta para un medio de comunicación es tener un accionariado diversificado con un núcleo estable, preferiblemente familiar para garantizar la longevidad a largo plazo, con ingresos provenientes de varias vías (venta directa, publicidad, otros) y con múltiples clientes, de modo que ninguno suponga un elevado porcentaje de la facturación total. Y, por supuesto, sin deudas. Cualquier otra estructura es potencialmente peligrosa desde el punto de vista de la capacidad de maniobra editorial. Y en los tiempos actuales, esta estructura es pura ciencia ficción. El periodista que quiera poner en marcha un nuevo medio más vale que sea consciente de a qué se va a enfrentar.

Potenciales presiones de inversores y anunciantes, pero también de lectores

En un medio de comunicación, las dependencias y, por tanto, las potenciales presiones pueden venir de arriba y de abajo: de los inversores y de los anunciantes, pero también de los lectores. Los gestores de una start-up [empresa emergente] periodístico estarán así atrapados entre dos fuegos. Dado el poco desarrollo del modelo pay per view [pago por visión] en internet, casi todos los nuevos proyectos pretenden utilizar la publicidad como fuente principal (si no única) de ingresos. Esto les hace susceptibles al tipo de presiones que son familiares a cualquier gestor de medios: veladas (o, a veces, no tan veladas) insinuaciones de pérdida de contratación por parte de grandes clientes pueden resultar muy efectivas para desviar la atención de un medio.

Simplemente, saber que determinado banco o empresa es un gran inversor publicitario puede bastar para activar la autocensura. La existencia de agencias publicitarias y centrales de medios que actúan como intermediarios y, por tanto, concentran mucho poder de compra multiplica su poder. Para encarar este tipo de riesgos solo está el valor y la multiplicidad de clientes, y dificultar de esta manera que un único actor pueda estrangular los ingresos de modo significativo.

Algunos de los proyectos nacidos justo antes de la crisis como Soitu o Lainformacion.com muestran el resultado de otro tipo clásico de conflicto que surge cuando un accionista único (o un grupo reducido) son el principal respaldo de un nuevo medio. El margen de maniobra editorial del medio tendrá en este caso unos límites claros. El recorrido económico del proyecto dependerá en exclusiva de la capacidad de mantener interesado al inversor; si este pierde el interés o las pérdidas se acumulan, la situación se hará rápidamente crítica.

Para complicar las cosas, la ausencia de competencia entre los inversores dificultará calcular el valor de lo ya construido, puesto que no se puede poner precio en ausencia de un mercado comprador. Esta situación es poco deseable, por más que simplifica la vida del equipo directivo y en casos especiales como empresas especializadas (incubadoras de empresas y similares) puede dar buen resultado.

Sin embargo, incluso en estos casos surgirán tensiones, aunque más sutiles. Cuando en un proyecto interviene una incubadora o una empresa de capital riesgo pura, algunas cosas serán más sencillas, pero la integridad de la línea editorial puede verse presionada en otra dirección. En efecto, este tipo de empresas-lanzadera quieren obtener grandes múltiplos de su inversión en poco tiempo y además quieren disponer de “eventos de liquidez”, es decir, de oportunidades para vender su participación y materializar el rendimiento obtenido. Eso implica una salida a bolsa, improbable en el caso de medios y menos en la presente situación, o una venta a otra compañía mayor.

En cualquiera de los dos casos será necesario orientar los productos –en este caso, la línea editorial– hacia el fin buscado: el evento de liquidez. Cualquier tipo de información que pueda disminuir el atractivo de una salida a bolsa, o que no sirva para atraer la atención y el interés de un grupo interesado en la absorción, tenderá a ser minimizado. Aquí, el mayor problema es de autocensura, puesto que lo normal es que los gestores del proyecto sean propietarios de una porción del mismo, lo que significa que el evento de liquidez les beneficiará personal y directamente.

Sobre la existencia de deudas no hace falta extenderse. Como dice un refrán estadounidense: beggars can’t be choosers (los mendigos no pueden tener remilgos), que es la situación en la que se encontrará cualquier medio que incurra en acumular déficits con respecto a inversores y a sus acreedores. Actualmente, varios de los más importantes grupos de comunicación españoles se encuentran en este predicamento, aunque, en este caso, las deudas son de tal calibre que es difícil estimar su efecto. Al fin y al cabo, si le debes mucho dinero al banco, el banco es el que tiene el problema...

Las formas de presión más sutiles y originales a las que se enfrenta hoy un medio naciente vienen de los sistemas creativos de financiación que se han usado en muchos de ellos. Por un lado, están las presiones de la autofinanciación; la gran mayoría de las nuevas iniciativas se han lanzado sin capital, es decir, con el único respaldo de los ahorros de sus creadores o de dinero procedente de las “tres efes” (amigos, familia y locos). Esto supone que el nuevo medio está escaso, y muy necesitado, de liquidez; que no hay sueldos para los trabajadores (o son muy reducidos), y que las tensiones de tesorería pesarán sobre los vendedores de publicidad y los directores editoriales como una losa.

Por otro lado, una mínima incidencia puede dar al traste con el medio al carecer de cualquier tipo de reservas que le permitan capear un temporal. Esta tensión apremia incluso a los medios que han optado directamente por la opción “pago por noticia”, como InfoLibre, solo que aplicada a la venta de suscripciones. La responsabilidad y el temor al fracaso pueden convertirse en fuentes de seria presión interior, sobre todo cuando se trabaja sin margen de seguridad.

La fuente de conflicto editorial más novedosa, y menos conocida hasta el momento, tiene su origen en los socios, suscriptores, mecenas y abonados. Algunos proyectos, como Lamarea.com, son cooperativas en las que hay lectores-socios que poseen una participación del accionariado. En otros medios como Eldiario.es o Materia se han creado programas de socios que aportan una cantidad como signo de compromiso con la línea editorial y para que el medio sobreviva. Aparte de las ventajas que puedan recibir los socios, la razón principal por la que participan es la proximidad ideológica con el medio. Como dice la publicidad de Eldiario.es, los socios no pagan para leer su información, sino para que otros puedan leerla: para garantizar su continuidad. Esto hace de estos programas una herramienta financiera muy potente y deseable que proporciona a los gestores ingresos garantizados y cuantificables de antemano. Al mismo tiempo, crea una singular fuente de presión sobre el criterio editorial.

Un nuevo factor: la presión ideológica de los lectores

Porque estos socios no se sienten clientes en el sentido clásico, sino copropietarios, lo cual introduce un nuevo elemento: la presión del lector. En la prensa en general, la posibilidad de que el lector opine y dialogue sobre las decisiones editoriales o empresariales es, sin duda, un avance sobre la situación anterior, cuando la comunicación era escasa y complicada. Pero en los nuevos medios introduce un factor de presión ideológica que en la prensa clásica se expresaba de modo mucho más tenue, y más lento.

En la red, el feedback [retroalimentación] es instantáneo, feroz en su intensidad y granular: no se aplica al medio en su conjunto, sino a cada una de las informaciones y a cada una de las ventas publicitarias. Ya sea en los foros, ya en las redes sociales, ya en los mecanismos previstos para el caso como el defensor de la comunidad de Eldiario.es (puesto que actualmente ocupa el autor), los lectores/socios se consideran más que legitimados para poner en cuestión la línea editorial en su conjunto, la de cada noticia en particular e, incluso, las ventas publicitarias. Si además se trata de cooperativistas que son, literalmente, inversores, la presión es aún mayor. Esto puede derivar en uniformización ideológica del medio, y tal vez arrastrar la línea editorial a posiciones populistas.

Nunca ha sido fácil crear un medio de comunicación, y ni siquiera internet elimina todos los problemas. Nunca han sido los periodistas los más exitosos creadores de empresas. La necesidad y la oportunidad se han unido en los últimos tiempos para hacer posible la creación de centenares de nuevos proyectos periodísticos, que se enfrentan a nuevos retos y a la necesidad de reinventar el sector prensa en mitad de una tormenta feroz. La gran ventaja es que, cuando la crisis pase y el humo se disipe, algunos de estos medios habrán sobrevivido, se habrán fortalecido y se habrán convertido en el núcleo de la prensa del siglo XXI.